國(guó)際并購(gòu)的談判桌上，律師們經(jīng)常會(huì)說(shuō)這樣一句話(huà)：“不能這樣的，這是deal or no deal的問(wèn)題，如果你們堅(jiān)持這樣子，那就no deal了”。意思是，你們堅(jiān)持這樣寫(xiě)條款的話(huà)，那就不談了。在談判前雙方圈定的Term Sheet（關(guān)鍵條款）中，各方的律師一般會(huì)和客戶(hù)討論好哪些條款是deal or no deal條款，也就是堅(jiān)決不可讓步的，這是在并購(gòu)談判中，律師和客戶(hù)互相配合，哪些該讓步，哪些不讓步的重要基礎(chǔ)，也就是所謂的底牌。
企業(yè)并購(gòu)的復(fù)雜性在于不是簡(jiǎn)單的價(jià)格和股份交割條款就夠了，交易中的各項(xiàng)承諾與保證、過(guò)渡期安排、稅費(fèi)承擔(dān)、盈利保障等條款都影響著核心條款，甚至一份并購(gòu)協(xié)議簽下來(lái)，你根本就看不懂價(jià)格是多少，因?yàn)閮r(jià)格往往是可變的。況且，大家可以坐到談判桌上來(lái)，一般都已談定了價(jià)格，甚至已經(jīng)簽署了MOU（意向書(shū)或備忘錄），價(jià)格已經(jīng)不是重要談判條款了。那么哪些條款可能導(dǎo)致no deal呢？其實(shí)很多，不合理的賣(mài)方陳述保證要求、過(guò)渡期限制、瑕疵擔(dān)保條款，都可能導(dǎo)致生意不做了。
六年前，我們代理了一起跨國(guó)并購(gòu)案，客戶(hù)是被收購(gòu)方，收購(gòu)后安排是合資模式，被收購(gòu)方，也就是我們客戶(hù)還保留不小的股份，談判中我們就遇到了deal or no deal的問(wèn)題。被收購(gòu)的是一家本土的食品企業(yè)，收購(gòu)方是跨國(guó)的食品巨頭，當(dāng)我們擬定談判方案時(shí)，我們判定談判的重點(diǎn)不在收購(gòu)本身，而是收購(gòu)后的合資安排。兩方都是食品企業(yè)，但是產(chǎn)品戰(zhàn)略并不相同，管理模式也大相徑庭，未來(lái)合資董事會(huì)的決策如何尊重雙方意見(jiàn)是個(gè)主要問(wèn)題。因此，我們?yōu)榭蛻?hù)提出了大概7-8項(xiàng)的小股東董事否決權(quán)，主要集中在產(chǎn)品戰(zhàn)略、配方、工藝、科技進(jìn)步的決策項(xiàng)目，并將此列為不讓步條款。
當(dāng)談判進(jìn)行到這個(gè)部分，問(wèn)題正如所預(yù)料地出現(xiàn)了，收購(gòu)方堅(jiān)決不接受小股東董事否決權(quán)，理由是這影響到合資公司的決策，并且提出這是收購(gòu)方全球收購(gòu)的主要原則：必須控股，而且決策主導(dǎo)。對(duì)于收購(gòu)方而言，顯然這也是deal or no deal條款。談判陷入僵局，兩個(gè)多月沒(méi)有進(jìn)展，雙方的談判小組雖然在談判桌上都義正言辭，但是私底下都是垂頭喪氣的。事實(shí)上，一個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目，當(dāng)走到談判桌的時(shí)候，雙方已經(jīng)歷經(jīng)盡職調(diào)查、管理層決策等諸多環(huán)節(jié)，耗費(fèi)的資金不下幾百萬(wàn)，不是說(shuō)no deal，就能no deal的。要如何突破雙方都確定的不讓步條款呢？這考驗(yàn)著雙方并購(gòu)專(zhuān)家的智慧。
此時(shí)，二十年前在廈大校園里陳安教授的一個(gè)演講給了我靈感。那一年，關(guān)于是否給予中國(guó)最惠國(guó)待遇正是一個(gè)熱點(diǎn)，陳老師剛從美國(guó)回來(lái)，激動(dòng)地討論這個(gè)事件，并提出中國(guó)不能vote by hand（用手表決）的話(huà)，就要vote by feet（用腳表決，“退出談判”之意）。這是我第一次聽(tīng)到vote by feet這個(gè)詞。面對(duì)跨國(guó)企業(yè)的強(qiáng)硬，如果我們要接受放棄否決權(quán)，那么可否加入可以讓我們客戶(hù)vote by feet的條款呢？于是，我們?cè)O(shè)計(jì)了強(qiáng)售權(quán)條款（put option clause：約定我們客戶(hù)在合資期間的一定年限中有權(quán)強(qiáng)制收購(gòu)方無(wú)條件以約定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)我們客戶(hù)剩余的股份），以此代替否決權(quán)條款。這個(gè)方案雖然放棄了否決權(quán)，但是給了合資公司的小股東一個(gè)更有利的殺手锏：就是你大股東不聽(tīng)我的意見(jiàn)，我有權(quán)走。這使得大股東對(duì)小股東有所忌憚，就算是大股東不怕，至少也能保護(hù)小股東的利益，最多老子不陪你玩了。
收購(gòu)方最終愉快地接受了這個(gè)方案，大家從deal or no deal的困境走出來(lái)，交易終于成功了，當(dāng)年成為中國(guó)歷史上最大一筆單筆非居民企業(yè)直接轉(zhuǎn)讓境內(nèi)居民企業(yè)股權(quán)所得稅案例。事隔六年，時(shí)間檢驗(yàn)真知，當(dāng)年我們對(duì)于合營(yíng)后決策意見(jiàn)不一致的考慮被證明是正確的，合資后企業(yè)并沒(méi)有得到進(jìn)一步的發(fā)展，利潤(rùn)反而大幅下滑七八成。有幸于當(dāng)年我們?cè)O(shè)計(jì)的強(qiáng)售權(quán)條款，我們代理客戶(hù)啟動(dòng)了強(qiáng)售程序，成功地減持股權(quán)，實(shí)際的減持價(jià)格還高于當(dāng)年。
正如我經(jīng)常說(shuō)的：“律師沒(méi)有打不贏的官司”，同樣，律師也沒(méi)有完不成的交易。deal or no deal問(wèn)題其實(shí)不是有沒(méi)有交易的問(wèn)題，而是我們?cè)诮灰字性搱?jiān)持什么的問(wèn)題。歷史上的許多偉大交易最后都被演繹成了傳奇，譬如李嘉誠(chéng)當(dāng)年收購(gòu)和黃。其實(shí)并沒(méi)有什么傳奇，好的并購(gòu)就是想得要多、堅(jiān)持的要多，然后永遠(yuǎn)要有下一個(gè)替代方案。
